Beholder's Reality: 2012

La manera en cómo funcionan las empresas, evoluciona constantemente a medida que los mercados se ciernen sobre fronteras tecnológicas en un contexto saturado de bienes y servicios mas eficientes y menos costosos, que para los emprendedores esos modelos de negocios ya están sobreentendidos, pero que exigen la condensación de la toma de decisiones y actividades en estrategias.

Para tal efecto, el análisis de esas estrategias, sugieren multitud de perspectivas o puntos de vista, en distintos prismas profesionales. En este caso el Análisis Estratégico del Negocio y sus aportes nos presenta dicho panorama con un Marco de referencia del proceso de negocio, un modelo de alta dirección estratégica, componentes del proceso de negocio, un modelo de análisis y diseño del proceso de negocio de la empresa, algunos alcances y conclusiones con el sistema de alta dirección. Todo esto en función de obtener mejores herramientas para el diseño éxitos del negocio.

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El presente ensayo sobre el Capitulo I del texto “ANALISIS ESTRATEGICO DEL NEGOCIO”[1], es una extracción directa de los conceptos mas sobresalientes a saber, sobre criterio particular, en virtud de identificar cual es el mensaje que el texto pretende transmitir.

El análisis del Proceso de Negocio de una empresa (o de cualquier organización) implica verificar las fuentes y los ingresos económico-monetarios y de aporte o afectación a resultados. Es indispensable para verificar o evaluar una estrategia (o SOP) o para aportar al diagnóstico necesario para determinarla. Así, cada componente del Proceso de Negocio debe reflejarse en el ámbito correspondiente del SOP, que indica la opinión y norma elegidas para la acción y desarrollo futuro.

Es así como el modelo es muy actual y que recién se está incorporando en forma sistemática al mundo empresarial y directivo para enriquecer el análisis estratégico, consiste en la identificación del conjunto de orientaciones, funciones, actividades y conjuntos de los anteriores que tienen directa relación y de los que dependen en forma decisiva, y principal, los resultados económicos en términos de ingresos (mayores o menores) o las pérdidas o ganancias, o el cumplimiento de sus propósitos esenciales.

El Proceso y sus componentes, son el “Núcleo central económico” de la estrategia de la compañía, que permite asegurar resultados económicos y beneficios. Sin él, la estrategia puede cumplirse, pero al no detectar los aspectos de los que dependiera en forma determinante u detallada y precisar los resultados, no producirá utilidades esperadas.

La postura para el descubrimiento de nuevas áreas de negocio es la de ubicarse como si estuviera en el lugar del interlocutor de la empresa (cliente, proveedor, distribuidor, financista, inversor, personal operativo o directivo, etc.).

En casos de competencia debería tratar de identificarse el proceso de negocio (mío y de los interlocutores): a) en qué descansa y de qué depende; b) en qué descansa, se apoya y de qué depende el negocio (Bases, áreas, operaciones en cada área, actuales y potenciales) por parte de mis interlocutores. Existen (hay) estrategias “mejores” que otras, ¿y qué las hará mejores?, que están más centradas en una Administración Estratégica del Negocio (AEN).

CONCLUSION

El enfoque del texto acerca del análisis del proceso de Negocios, sugiere una identificación, interpretación, análisis, etiquetación, vinculación, jerarquización y estructuración del negocio, muy análogo al concepto de arquitectura de sistemas, en las que se ingresan datos, son procesados y finalmente se tendría que obtener un producto que fue preconcebido cualitativa y cuantitativamente.

Toda la metodología y ejemplificación que fue explicada acerca de la aproximación para los parámetros y tolerancias sobre las estrategias, parecen haber sido estudiadas linealmente a detalle y con un alto grado de profundidad, para cada extensión visible. Sin embargo, los extremos finales de estas codificaciones encallan sobre un “ojala” como punto de partida, para lo cual todo el sistema flota.

[1] De Carlos Stoltze, C. Bases Conceptuales del análisis estratégico del negocio y sus aportes. ANALISIS ESTRATEGIVO DEL NEGOCIO. 2,004 Ediciones Universitarias de Valparaiso. (pg 11-29).

El presente es una abstracción, interpretación y análisis personal, de la lectura del artículo publicado por Harvard Business Review que lleva por título “Design Thinking”. La abstracción de los conceptos principales está evidenciada de manera directa, pero redactados en una perspectiva personal en el marco temporal de la lectura a dicho artículo.

“DESIGN THINKING”

Pensar como diseñador puede transformar la forma en la se desarrollan productos, servicios y procesos. Incluso las estrategias. La innovación esta fundamentada mediante un profundo entendimiento y directa observación de lo que el usuario o mercado quiere y necesita en sus vidas, así como lo que no les gusta o les causa problemas.

Innovación genera productos que son:

- Tecnológicamente viables

- Mercadologicamente un negocio

Convertidos en productos de valor dentro de las oportunidades de mercado.

Originalmente el concepto de diseño dentro de las industrias, era relacionado con una etapa final del producto que se había desarrollado en materia de mercadeo y un atractivo paquete para el consumidor. La organización que evolucionó de este cambio, va orientada al mejoramiento de los productos, servicios y tecnologías amigables al usuario.

La actividad de construcción de prototipos como un servicio de innovación, es esencial para conocer los aspectos pragmáticos en la puesta a punto de los productos. No es necesario que sean complejos, únicamente deben consumir los recursos absolutamente necesarios para el objetivo de la puesta a punto, en virtud de obtener la retroalimentación de quien lo utilizara y de esa manera mejorar aspectos básicos. El objetivo de la construcción de prototipos no es la utilidad, es conocer las fortalezas y debilidades de dicho concepto.

Los principales atributos de un “design thinker” son: empatía, pensamiento integrador, optimismo y experimentalismo. El proceso de diseño esta óptimamente conceptualizado, no como una estructura rígida y lineal de pasos, más bien como un sistema de espacios que interactúan entre ellos. Mismo que puede resultar caótico para aquellos que lo experimentan pro primera vez.

Las actividades recurrentes, itinerantes y retroalimentadoras son la inspiración, conceptualización e implementación. En repetidas ocasiones la innovación debe tomar en cuenta el contexto sociocultural, político y económico del lugar en donde se desempeñara su producto. Otra parte relevante del diseño es la experiencia que el consumidor siente al utilizar el producto.

BIBLIOGRAFIA

Brown, T. Design thinking. Harvard Business Review junio 2,008. (pg- 1-11)